“우리의 첫 번째 책임은 고객에게 있다. 그들에 의해 우리의 미래가 결정되며 성공과 실패를 평가 받는다. 따라서 회사의 궁극적 목표는 고객들에게 최상의 제품을 합리적 가격에 제공하는 것이다. 이를 위해 품질 향상과 비용 절감에 꾸준한 노력을 기울이고 우리와 거래하는 모든 당사자는 공정한 이익을 얻도록 해야 한다”

존경받는 기업들의 경영 철학을 배우기 위해 자료를 찾다 다국적 제약 회사인 존슨 앤 존슨이 1943년 제정한 행동강령에 깊은 감동을 받아 필자가 회사를 창업하면서 인용해 도입한 첫 째 행동 강령이다.

무엇보다 인상적인 부분은 첫 번째 책임인 고객 만족을 위해선 자사와 거래하는 모든 당사자도 공정한 이윤을 얻어야 한다는 부분이었다. 여기서 언급한 거래 당사자는 자사 상품을 판매하는 업체는 물론 재료나 상품을 공급하는 벤더를 의미한다. 고도로 산업화 될수록 다른 공급자나 협력사 없인 경영이 불가능함으로 분업화 전문화는 다양해지고 기업의 외부 의존도는 더욱 높아질 전망이다. 최소한 유통업의 80~90% 제조업 60~75% 매출을 공급자에 의존하는 현실을 감안하면 경쟁력의 중요한 요소가 여기에 있음을 간과해선 안 된다.

따라서 구매부서는 해당 분야의 탁월한 전문성을 갖춘 정예요원으로 배치해야 자본 효율성과 수익률의 저하를 가져오는 장기 재고를 막을 수 있다. 기업의 이윤은 판매가와 공급가의 차이에서 나옴으로, 이익을 더 얻기 위한 수단으로 구매활동의 대부분을 공급가를 줄이는데 초점을 맞춰 업무를 추진하는 게 일반적이다.

공급자 중에는 자사와 비슷한 규모도 있고 아주 적거나 훨씬 큰 규모의 회사도 있을 것이다. 문제는 절감 활동의 대부분이 자사보다 규모가 작은 업체를 대상으로 이뤄지고 있음이다. 바잉 파워나 갑의 지위를 무기로 가격을 낮추면, 벤더는 이를 만회하기위해 무리한 절감 활동을 할 수밖에 없고 이는 향후 품질 문제를 야기시킬 단초가 될 수 있다.

백만대가 넘는 대규모 리콜사태를 가져온 GM이나 수십만대를 리콜하는 기타 자동차 회사들의 사례에서 보듯 원가절감 목적으로 공급자를 무리하게 압박하는 게 얼마나 위험한 일인지 좋은 사례가 아닌가 생각 된다.

기업의 존폐를 걸고 경쟁하는 여건을 감안하면 이런 부분 이해를 못하는 건 아니지만, 원가 절감을 통하여 기업이 얻고자 하는 궁극적 목표가 무엇인지 먼저 분명히 해야 한다. 그래야 지금 몇 센트 절약 하고 향후 수천 배의 비용을 들이는 우를 범하는 것을 막을 수 있기 때문이다.

원가 절감을 위한 밴더의 협력을 구할 때는 자사가 먼저 최선으로 노력하는 모습을 보여야 한다. 자사의 직원들에겐 높은 급료와 베니핏 제공을 유지하면서 경쟁력 상실을 공급자들에게만 전가시키면 언젠가 부메랑으로 돌아올 것은 자명하다. 또한 가격이 싸다고 기존의 거래선을 바꾸기 앞서 품질이나 서비스에서 기존 거래처와 차이점은 무엇인지 새 벤더가 지금 제시한 가격으로 향후 지속적인 상품 제공이 가능한지도 철저히 검토해 결정해야 한다. 어쩔 수 없이 거래처를 옮기는 경우도 기존 벤더에게 최소한의 대비가 가능한 시간을 주고 이해를 구하는 것이 중요하다.

그러나 무엇보다 우선 한 것은 기존의 공급자가 지속적으로 경쟁력 있는 제품을 공급할 수 있도록 평소 협력관계 유지가 중요하다. 정기적으로 회의를 개최하여 현안과 협력방안, 그리고 양사간 고충을 듣고 해결 하면서 신뢰를 쌓아 나가야 한다. 대부분 자사의 공급자는 경쟁사의 공급자일 경우가 많음으로 정기 적 만남을 통해 친분 관계를 돈독히 하다보면 경쟁사 동향 등 다른 중요한 사업 정보를 얻는 기회도 된다.

마케팅은 비즈니스의 중요한 영역으로 오랫동안 많은 전문가를 양성해 왔지만, 구매분야는 전문가 찾기가 어려운 현실이다. 그러나 구매에 실패하고 마케팅에 성공할 수 없음을 전제한다면 능력 있고 충성심이 강한 정예 요원을 양성해 구매에 배치하는 게 중요하다. 그리고 공급자를 갑과 을의 관계가 아닌 파트너로 존중하면서 긴밀한 협력을 얻어야 성공 가능성이 더욱 높아짐을 잊지 말자.